ГЛАВА 6

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАЦИЯ?

- Когда твои религиозные поиски закончились, ты снова вернулся в бизнес – и не просто вернулся, а довольно быстро создал мощную бизнес – корпорацию. Как все это происходило?

- После того разговора с Александром Кубелиусом я как бы протрезвел. Когда пришел домой, жена заметила, что я уже как-то по-иному все воспринимаю, даже с большой любовью смотрю на детей. Младший сын Ильюха еще совсем маленьким был. А семья же тогда пребывала в незавидном положении. И это после того, как до моих скитаний по монастырям мы жили довольно богато, у нас было достаточно денег. Потом, во время моих поисков, я им устроил такую жизнь – на пятьдесят долларов на месяц…

- То есть это был «голодный паек»?

- Да. Дети ходили в старой, изношенной одежде. «Буду возвращаться к жизни», сказал я себе и объявил об этом родным. Один из главных выводов, к которым я пришел после всех тех метаний, он о том, что всю правду не знает никто. И каждый человек должен сам строить свои отношения с богом. В Библии устами апостола Павла сказано: никто не знает, что в человеке помимо духа в нем обитающего.

И потом началось возвращение. Первое, что сделал в тот же день,- созвонился с Олегом Гелевеем. У меня с ним и раньше были некие общие дела, и с ним у меня сложились очень хорошие отношения. Когда я работал на межбанковском рынке, он делал бизнес, связанный с Польшей и Германией. Я же к тому времени еще не выезжал за границу. Постоянно работал в Украине. Я не знал его адреса, не знал, где он живет. У меня был только номер его телефона. Набираю этот номер. И надо же такому случиться, что в тот момент Олег был на том телефоне, тогда он уже на той квартире не жил. Он сильно обрадовался, что я ему позвонил. У Олега есть очень сильное кадровое чутье. Он сразу же чувствует, способен ли человек на что-то или нет. Он бизнес не бросал, и в моих глазах он выглядел тогда очень богатым. Я блуждал по монастырям, отошел от дел, а он двигался дальше. Мы с ним встретились.

Очень теплой была наша встреча. Я сказал ему, что мои метания закончены. Потом мы имели с ним долгий-долгий разговор. У меня был некоторый опыт, у него – свой опыт. И мы должны были выработать основные установки по совместному ведению дел, по совместному бизнесу.

- То есть вы решили работать вместе?

- Да. И уже с самого начала мы знали, что будем делать что-то серьезное.

- Еще не зная, что именно?

-Совершенно верно. Каждый из нас чувствовал, что, когда мы объединим наши усилия, из этого получится нечто великое. Одновременно мы оба очень хорошо понимали: если с самого начала не будут обусловлены главные принципы совместного ведения бизнеса, никакого толка не будет. Мы написали даже своеобразный устав. И даже записали его сами для себя. По каждому из пунктов шло бурное обсуждение. Вот эти пункты: первое – никогда нельзя говорить «я сделал», только «мы сделали», второе – наша цель не деньги, а достижение максимального уровня свободы.

Мы прекрасно понимали, что на этом пути нам придется пройти и по ступенькам бизнеса, денег, власти. Где-то тогда эта цель и была очерчена.

Олег высказал обеспокоенность, чтобы не случилось так, что закрутится серьезное дело, а я махну на все рукой и скажу, что мне надоело. Я дал ему слово, что меня никогда не переклинит, и я больше не стану повторять свои метания по монастырям. Это была единственная просьба с его стороны. И мы начали работать. Возможностей зарабатывать денег существует много. Можно, например, разгружать вагоны. Деньги при этом ты получаешь сразу же. А можно искать другие пути. Возможно, они не лежат на поверхности. Но при одинаковом приложении сил дают намного больший эффект. И вот наш бизнес никогда не был таким, чтобы мы, скажем так, клепали стулья. Нечто подобное у меня уже было, когда я, вырываясь с бедности, шил платья. Возможно, и до сих пор шил бы те платья, но государство тогда на все ввело лицензирование. В некотором смысле тут государство можно даже поблагодарить, потому что таким образом оно просто вытолкнуло меня с того чрезвычайно низкого уровня. Тогда государство просто уничтожило мелкий бизнес. В 1993 году количество занятых в малом бизнесе достигало одного миллиона людей. А потом все это было развалено.

- С чего начинался твой серьезный бизнес?

- Мы стали создавать нотариальные конторы.

- Что это значило в то время?

- Нам нужно было найти людей – квалифицированных юристов, помочь им пройти стажировку у действующих нотариусов, решить все вопросы в Министерстве юстиции, в частности, о предоставлении им лицензий, потом найти деньги для обустройства их кабинетов, размещения рекламы и т.д. В то время нотариальный бизнес – это был «конек». Пока нотариусов на развелось, как нестреляных собак. Нотариусы зарабатывали тогда сумасшедшие деньги. Вообще-то, нельзя сказать, что это были наши нотариусы. Нотариус – человек независимый. Мы только организовывали их работу, в некоторой степени выполняя функцию менеджера, а потом только сотрудничали с ними. И это давало очень хорошую прибыль. Каждая контора – до десяти тысяч долларов в месяц. И как для нас и для того штата людей, которые с нами работали, - это в то время было очень неплохо. Причем, мы не брали денег с нотариусов, а зарабатывали тем, что организовывали серьезные контракты, которые нотариусы заверяли, а нам платили те предприниматели, которым мы помогали заключать те контракты. То есть деньги нам платили клиенты. Мы же со своей стороны правильно и эффективно организовали работу. Профессионально. А нотариусы все свои заработанные деньги брали себе.

Начало было таким. А уже вокруг этого рождались другие идеи, другие дела. Мы первыми начали использовать векселя в хозяйственном обороте Украины. Все это тоже разворачивалось достаточно быстро и интересно. Тогда, когда, мы только начинали этим заниматься, векселя уже существовали. Еще в 1993 году вышло Постановление Кабинета Министров о том, что векселя можно использовать в хозяйственном обороте. Но тогда никто не знал, как это делать и что это такое вообще. И вот как-то организация «Укрнефтепродукт» обратилось к нам по поводу опротестования векселей. Мы делали низкие ставки, и нам хорошо платили те, кто пользовался нашими услугами. И уже тогда я решил для себя – разобраться, что же такое вексель. Мне распечатали все вексельное законодательство. Оно, кстати, базируется на постановлении Совнаркома 1937 года. А в 1993 году оно было просто легализовано постановлением Кабмина. Фактически, тогда было позволено использовать векселя, опираясь на постановление 1937 года. Взял закон о простом и переводном векселе. Читал и ничего не понимал. Что там написано. Там была совершенно новая для меня лексика – индоссаменты, акцепты, авали, эмитенты. Но , когда перечитал трижды –возникла идея. Потом прибежал с ней к Олегу Гелевею, и мы вместе ее обсудили. У Олега всегда была, да и сейчас остается такая способность – все привязывать к конкретике, к цифрам. То есть вот это сочитание является очень удачным: я иногда порождаю идеи, а Олег все это переводит в конкретное русло. И в конечном итоге из этого получаются серьезные дела. Моя идея была простая. Потом, спустя какое-то время, все начали так работать – оформлять задолженность векселями и включать векселя в оборот. И это позволило работать гораздо быстрее и эффективнее, чем просто используя взаимозачеты. А когда государство взяло курс на монеторизацию экономики, и денег становилось все меньше и меньше, векселя стали своеобразным заменителем денег. Правда, и это дело не обошлось без курьезов. Именно на векселях тогда очень серьезно погорел Национальный диспетчерский центр. Его руководитель Баталов допустил неконтролируемую эмиссию векселей. А это самое страшное, что может быть в работе с векселями. Это, фактически, подымает инфляцию – в конкретной отрасли, в конкретном направлении. Тогда у них была масса проблем.

Никогда не забуду, как на рубеже 1995-96 годов получилось так, что Новый год нагрянул для нас как-то уже очень неожиданно. Наши нотариусы немного забуксовали с отчетами, и вот Новый год, а у нас с Олегом – ни одной копейки. А Новый год как-то же надо праздновать. И тогда мы получили первые деньги от этой деятельности, буквально 30 декабря 1995 года. Все. И с того момента уже все закрутилось. Тогда нас приютил Владимир Никифорович Плитин. Когда он ушел с должности вице-премьера, возглавил корпорацию «Укрстрой». На улице Коцюбинского был его офис. Он предоставил нам одну комнату. С нее-то и все началось. Помню наш первый контракт с «Укргазпромом», Постепенно все начало обрастать. Офисы становились большими и лучшими, людей становилось все больше и больше. На тот   момент, когда я частично отошел от бизнеса стал заниматься общественной деятельностью, в нашей корпорации работало больше сотни людей в пятнадцати областях Украины.

- Да, это очень трудно. Но мы с самого начала сделали ставку на высокую мобильность о очень хорошее поощрение людей.

- Высокие зарплаты?

- Зарплаты нормальные. Но при этом задействовали механизм высоких премиальных. В виде квартир, машин и т.д. Подход к организации дела, как я уже говорил, сельскохозяйственный. И что самое главное – у нас создан и очень охраняется корпоративный дух. Люди так устроены, что должны чувствовать себя защищенными. И для того, чтобы таковыми себя чувствовать, они пребольшим удовольствием воспринимают вот эту идею корпоративности.

- Что это означает практически?

- Например, если кто-то из работающих на фирме или же члены его семьи лечатся, и это стоит денег, половину затрат берет на себя фирма.

Несколько лет назад у нас произошел трагический случай. Один из наших сотрудников серьезно пострадал в автокатастрофе. Против нас тогда серьезно стали действовать конкуренты, и они устроили ему эту аварию. Причем, у парня в то время было довольно тяжелое материальное положение. А пострадал он довольно серьезно – перелом бедра… Сначала его поместили в районную больницу и в первые же часы сделали операцию. Она оказалось неудачной. Произошло нагноение кости. Словом, человек был на грани… Мы сразу же нашли ему лучших врачей. Ему сделали несколько операций: почистили, нарастили кость. Деньги, потраченные на лечение и на врачей, мы даже не считали. Сколько было нужно. Столько и платили. Этот парень только недавно начал понемногу ходить. И все это время, больше четырех лет, корпорация содержит его семью: дети учатся, неплохо питаются, им есть во что одеться. На протяжении всего этого времени он получает зарплату. И каждый в корпорации, а ей уже исполнилось шесть лет, знает: если, не дай Бог, кто-то пострадает, с кем-то что-то случится, то корпорация берет на себя обязательство содержать его семью. Это очень сильно сплачивает.

Есть и другие маленькие нюансы. У нас существует такое понятие, как «наркомовские». Это определенное количество долларов, которые каждому выдаются в День рождения. Каждый раз, когда проходит год, все сотрудники со своими семьями выезжают на отдых на три-пять дней. Проводятся итоговые собрания, а там и гульба, и танцы, и отдых. Неформальные отношения – это очень важная составляющая организации работы корпорации. Я знаю много руководителей коммерческих структур, которые на все это не обращают внимания. Они реагируют только на то, больше или меньше денег у них в активе. Они все оценивают исключительно прагматическими показателями. Это есть большая ошибка. Прагматические показатели хороши лишь тогда, когда в штате твоей структуры числится три сотрудника – и не больше. Когда же создается большой коллектив, вопросы корпоративного духа выходят на первый план и становятся главными. Все, совершенно все должны четко видеть цель, к которой мы двигаемся. Это должно быть доведено до всех сотрудников – до охраны, до водителей и даже до уборщиц. И этот дух мы постоянно лелеем. На итоговых собраниях всегда говорили: «Люди добрые, мы благодарим вас за работу, за этот период мы достигли определенных успехов и, двигаясь к нашей цели, сделали столько-то шагов вперед». Это очень важно, чтобы людей вдохновляла общая цель. Все же прекрасно понимают, что, когда подымается руководство, точно так же двигаются вверх и все сотрудники. У всех растут дети. Корпорация берет на себя обязательство финансировать их учебу. Для этого родителям предоставляются льготные кредиты.

Как-то социологи провели в корпорации исследования, и оно показало такую картину: люди, которые у нас работают, чувствуют себя, как в танке. У всех есть такое ощущение, что любой шаг за стены этой крепости равнозначен сползанию в хаос. Потому что здесь, в корпорации, есть четкие законы, четкие правила игры.

- И все же, наверное, корпорацию не обходят стороной и кризисные ситуации?

- Конечно. Корпорация время от времени, как и много других коммерческих структур, переживает определенные кризисы. Что касается кризисов, которые мы пережили, то здесь мне хотелось бы поделиться кое-какими своими соображениями и размышлениями. И они, возможно, в некоторой степени смогут помочь тем людям, которые делают свой бизнес и имеют дело с людьми. Мне, кстати, принципиально не нравится выражение, что мол, кто-то на меня работает.

Когда Теда Тернера, собственника CNN, спросили: «У вас тысячи сотрудников, все они работают на вас? Он ответил: «Нет, все они работают вместе со мной».

- О! Совершенно верно.

- И когда кое-кто из украинских бизнесменов кичится, что, мол, столько-то человек работает на него, - в этом есть что-то жлобское.

- Да, все мы только выкарабкались из нищеты. И когда кто-то начинает из себя что-то корчить, - это просто противно. У нас же не аристократии. Нет каких-то воспитанных родовых, наследственных традиций.

- Как у английских лордов.

- Да. И когда кто-то начинает раздуваться от собственной важности и рассказывать, какой он крутой… Им, этим «крутым», мне всегда хочется сказать: «Жизнь – это как спицы в колесе: одна сверху… но уже в следующее мгновение, когда произойдет рокировка, она уже внизу», Есть у меня также один-единственный вопрос к этим людям, которые ведут себя так по-хамски: «Ребята, а что вы будете делать тогда, когда вас снесет вниз? Ведь, вам придется прийти к тем самым людям, на которых сегодня вы смотрите так свысока, и просить у них помощи».

Но вернемся к тем кризисным моментам, которые сопровождают переходные этапы развития бизнес – структуры.

- Как обычно бывает, собираются друзья и создают бизнес-структуру. Это обычно маленький коллектив – три-пять человек. Это первая фаза, и она уже может стать кризисной, если люди окажутся психологически несовместимыми или, если же они не ставят перед собой высокой цели, а мечтают лишь о том, как бы это – как можно быстрее что-то урвать… Они могут рассориться уже на этом этапе. Второй этап – когда начинают принимать людей на работу. И принимают, в основном, родственников. Очень редко бывает так, что на работу принимают не родственников. Родственники в твоей структуре – это очень неверный подход. Пускай это будет просто знакомые, деловые и человеческие качества, которых ты знаешь. Но не родственники.

- Первый, кто пришел к нам работать – Владимир С. Это человек, который все эти годы работает вместе с нами.

- И он не родственник, а знакомый?

- Да. И мы, кстати, очень интересно с ним познакомились. Я у него купил на базаре машину. Но так, как он убеждал меня ту машину… Она была практически развалена, но я взял ее с таким вдохновением, как будто то был новенький «Мерседес-600». Владимир оказался человеком с невероятными деловыми качествами. Кстати, его отец еще при советской власти был едва ли не самым богатым человеком в Коростене. А Владимир стал комсомольским активистом. Отец его заведовал плодово-овощными базами.

- О, я знаю, что это такое. Как возили ягоды в Прибалтику, вкладывая пятьдесят копеек, прибыль получали – десять рублей.

- Да, да… Это оно. И отец, будучи очень богатым, неофициально финансировал все школьные мероприятия, вечера. А сын: «Я комсомолец, а ты, отец, - буржуй, и мне у тебя нечему учиться». Когда он уже был студентом отец говорил ему: «Давай, быстрее заканчивай свой институт и приходи ко мне на базу, я тебе все покажу, всему научу,-  это будет твой бизнес». Сейчас это бизнес, тогда это было преступление. Тот: «Нет, я буду честно работать». И устроился в Вишневое, на ракетный завод, к Шмарову. Около двадцати лет проработал на том заводе, в подземелье. И тут надвигаются переломные события. Помнишь, «безрукую» реформу Гайдара? Гайдар говорил: «Даю руку на отсечение, если реформы не будет». Отец Владимира умер буквально за несколько месяцев до той реформы. Все, реформа пошла, Владимир отпрашивается у Шмарова, срывается, приезжает к матери в Коростень, спрашивает: «Мама, где деньги отца? Давай, поменяю.» У него там, на заводе, была такая возможность. Но мама была очень напугана, потому что отец отсидел один год незадолго до смерти. Она говорит: «Ні, синку, ні копійки не має». Владимир покрутился: «Ну, нет, - думает, - так нет…» И поехал назад, на завод. И вот где-то через год после реформы, мама, наверное ее совесть замучила, говорит ему: «Ось тобі лопата, там, у садку, під вишнею іди і копай». Он откапывает, а там … один миллион советских рублей. Пятидесятками и сотками. Ты представляешь, какие это были деньги в советские времена? И вот Владимир развел огонь, сел рядом, плакал и сжигал те деньги – маленькими печечками, большими, как только хотел… Владимир очень интересный человек. Он пережил много чего.

… Значит, второй этап – когда на работу берут родственников. Этот этап особо опасный, потому что, не сломав вовремя эту тенденцию, забуксовать можно сразу же. Родственники начинают между собой ссориться. Если ты вовремя поймешь, что проблемы возникают именно из-за присутствия родственников, то это уже хорошо. И, как бы ни было это больно, неудобно и дискомфортно, с родственниками надо как можно быстрее распрощаться. И набирать нужно знакомых, друзей, но не родственников. И при этом сразу же стоит оговорить вопросы субординации.

Если этот кризис благополучно пройден, начинается третий период. Этап роста. Когда работает уже не просто какая-то одна фирма, а бизнес разрастается до объединения  многих бизнес-структур. И здесь уже на работу приходится принимать многих людей. На этом этапе самое главное – все делать по методу, который американцы называют «степ бай степ», то есть шаг за шагом. Здесь очень важным есть умение распределить обязанности. Потому что очень часто во многих структурах все занимаются всем. И тогда – бардак. А вот распределение персональной ответственности содействует создание скелета будущей структуры. Если не пройден путь структуризации, то есть распределение – кто отвечает за что – коммерческая структура окажется под угрозой. Каждый должен четко знать свои функциональные обязанности. Каждый должен четко знать направление, которое он ведет. Каждый должен четко знать, что позволено, а что не позволено. Если этого нет – кризис.

Потом наступает еще один кризисный период. Он является предпоследним, очень важным и определяющим. Когда все делается правильно и бизнес развивается, возникает острая необходимость предоставить свободу в принятии решений – всем людям, которые с тобой работают.

- То есть руководство  структуры ставит перед работником некое задание, при этом оговаривается, что это его, работника, дело, каким образом он его выполнит, а вот на выходе, в итоге, руководство, ожидает, от него такого-то конкретного результата.

- Совершенно верно. Но, представляя людям определенную свободу, ты уже должен для себя решить, что этот человек тем или иным способом уже должен участвовать в распределении прибыли или дивидендов. И тут все зависит от того, кто и каким способом все эти вопросы решит. Я глубоко убежден, что в нашей стране и с нашими людьми ни в коем случае нельзя всех садить на проценты. Объясню, почему. Во-первых, не все работают на участках, где от своего труда они смогли бы получать процент. Есть сотрудники, которые, к примеру, сидят в бухгалтерии. Но, ведь, стимулировать нужно и их работу. При любых обстоятельствах человек должен четко знать: чем больше он работает – тем больше получает. Но, если ты посадишь человека на процент, он уже не будет больше заниматься ничем, кроме того, что сидеть и вычислять свой процент. И если на фирме, вдруг, сложится такая ситуация, что ты не сможешь кого-то заслуженно поощрить, человек затаит на тебя обиду, - мол, они такие сволочи, разъезжают на таких машинах, а моих 50 долларов мне не дали… Будет масса проблем. От этого может страдать психологический климат.

- Знаю, что в корпорации действует система премий.

- Это действительно так. Но и здесь все наши сотрудники знают, что это вещь субъективная.

- Один из твоих сотрудников как-то мне сказал: если кто-то в корпорации даже в разговоре с коллегой будет обсуждать размеры премий – в этом случае своей следующей прими он будет лишен.

- И это правда, Никто, кроме руководства, не знает у кого какая премия. Ты дал человеку работу, делегировал право принимать решения, он взял на себя огромную ответственность, и вот размер премии – это тот механизм, с помощью которого человека поощряют, чтобы он работал еще эффективнее.

Казалось бы, почему учредители очень часто не предают другим людям вот это право принимать решения, и тогда кризис разрастется и дело гибнет? Потому что очень уже сильно некоторые руководители боятся, что у них будут воровать. Думаю: если человеку что-то доверить, он обязательно что-то схимичит свое, заложит свой интерес, что-то утащит. И вот здесь вопросы корпоративного духа имеют решающее значение. Потому что, если вот этот корпоративный дух присутствует, то человек, если он даже будет воровать, он не украдет так много, что при этом дело разрушится, потому что он четко знает, какие есть приоритеты. Во-первых, хорошо оплачена, а потому воровать не стоит. Во-вторых, чем эффективнее будет его корпорация. Но, если корпоративного духа нет, то каждый мыслит себе примерно так: я уже здесь освоился, могу и сам заниматься этим делом, я не вижу здесь перспектив, не понимаю, куда мы двигаемся, ничего не знаю, до свидания, мне корпорация не нужна…

Вспоминаю слова моего бати: «Стоя возле бочки с медом не макнуть туда палец невозможно». Тем или иным способом понемногу макают пальцы все. Особенно там, где доверяются материальные активы – на бензине водители, или, к примеру, ребята, которые работают в регионах и уже имеют определенное влияние, они решают, какую именно местную фирму допустить работать с нашими активами, и та фирма, которую они избирают для сотрудничества, может как-то отблагодарить… И я хочу подчеркнуть, что это нормально. Хотя это все не означает, что с этим не надо бороться. Это необходимо контролировать максимально жестко. В Библии написано: «Не искушай». Так вот, надо стремиться к тому, чтобы искушений было как можно меньше. И даже, если кто-то кого-то отблагодарил в этом ничего страшного нет.

Если подходит вот этот четвертый этап, ты как руководитель должен очень внимательно следить за кадровой политикой, за этими кадровыми связками. И, если, вдруг, почувствуешь, что человек, каким бы полезным он для тебя ни был, работает только на свой карман, увольняй его и ищи другого. У нас, в корпорации, был случай, когда человек начал работать на себя вопреки интересам общего дела. Тот сотрудник вступил в сговор с конкурирующей фирмой и, получив кое-что для себя лично, подставил на несколько миллионов. Казалось бы, незаменимый человек… Но он поступил подло И мы устроили показательный процесс увольнения.

- Как это было?

- Про формальный момент, как его воспитывали, промолчу… Но потом было итоговое собрание. Его пригласили. Перед тем было проведено тщательнейшее расследование, результаты которого были доведены до каждого сотрудника. И вот этот корпоративный дух сработал. На итоговом собрании мы почувствовали всеобщее осуждение. Его выставили. И вот, представь себе, он работал в корпорации, получал высокую зарплату, пользовался машиной, всегда имел оплаченный отпуск, все льготы. Которые только мы предоставляли. И вмиг он остался ни с чем… И это было сделано максимально гласно.

Подходов к бизнесу очень много. То, о чем мы говорим, - это только мой подход, мой стиль. Я, например, считаю, что если уж кому-то и дать заработать, то только своему. Он потом тебя отблагодарит.

Каждому человеку своя рубашка ближе к телу. И, учитывая это, очень важно создать такие условия, чтобы человек, работая прежде всего на себя, приносил пользу общему делу, работал на корпорацию, Любая система на любом уровне, от маленькой фирмы до целого государства, работает по одним и тем же законам. Люди везде одинаковые. И вот, когда все будет сделано так, что человек, работая в первую очередь на себя, будет приносить пользу государству, когда будут отработаны такие механизмы, тогда станет богатым, сильным. Непобедимым, крепким, как монолит. И люди в нем будут богатыми. Но кризис может поразить любую из этих систем, если не хватает духа доверять людям.

- Во многих коммерческих структурах созданы собственные спец.службы безопасности. В них задействуют, в основном, бывших сотрудников спецслужб. Но часто случается так, что руководитель  фирмы оказывается в зависимости от своего руководителя службы безопасности, потому что тот такой игрок, что он уже не может остановиться в своих комбинациях-махинациях.

- В отношении этого могу сказать: «У нас пока нет специалистов по коммерческой безопасности. Чем коммерческая безопасность отличается от государственной? Тем, что в государстве корпоративный дух не создан.

- Ну, это где как. Про США этого не скажешь. Там любого, даже последнего забулдыгу спроси пор страну, и он скажет: «Моя страна лучшая в мире, я горжусь тем, что живу в Америке».

- Понимаешь, у нас государство старается удержать силой. А вот в коммерческой структуре, где присутствует корпоративный дух, когда появляется кто-то и начинает всюду свой нос, - это очень раздражающе и болезненно действует на людей, которые с тобой работают. Они однозначно воспринимают это как проявление недоверия. Соломон сказал: «Не прислушивайся ко всему, сто говорят твои подчиненные, чтобы ты не услышал хулу, на себя и это не повредило делу».

- Часто человек обиженный, погорячившись, может сказать что-то острое… А потом пожалеть.

- Да, в том-то и дело. Но не это главное. Работу любой структуры определяют законы, по которым она живет. И, если эти законы действуют, кто бы там что не говорил за глаза, структура будет работать эффективно. Если законов нет, а есть только постоянная слежка за людьми,- дела не будет. К тому же, и здесь я с тобой согласен, есть немало случаев, когда руководитель службы внутренней безопасности всех подминает под себя. Бывают и более драматические случаи. Например, очень громкое на Камчатке «Дело Ларионова». Руководитель службы внутренней безопасности организовал убийства всех без исключения руководителей фирмы, а саму фирму прибрал к рукам. Я всегда настаивал, настаиваю и буду настаивать на том, что в любой коммерческой структуре служба безопасности должна заниматься внешней безопасность. А что касается так называемой внутренней безопасности – кто там, что сказал или не так сделал – тут пускай работает твоя внутренняя интуиция руководителя. Чтобы ты не допускал к управлению людей случайных, а то и откровенных проходимцев. При социализме был лозунг – «учет и контроль» и если ты кого-то ставишь на ответственный участок, то – «не искушай». Ставь не одного, а двоих. Если одному из них в голову придет дурная мысль, он будет опасаться другого. То есть распыляй возможности между двумя… Делай те или иные совершенно нормальные вещи, но ни в коем случае не унижай людей слежкой или же прослушиванием их разговоров. Ведь, кроме того, что это незаконно, это еще и крайне аморально. Я уже не раз видел, как разрушаются фирмы, когда начинается вот это недоверие.

Значит, это четвертый кризис, который возникает тогда, когда людям боятся доверить, боятся дать возможность или заработать. Но если де дать возможность заработать, тогда у человека может появиться искушение украсть. То есть нужно давать возможность зарабатывать – через систему премий, через включение в паи. При этом не стоит бояться, что твой сотрудник станет богатым человеком. Очень многих предпринимателей «давит жаба», мол, как это так, сотрудник купил себе новую машину… Ну, и пускай! Но здесь может быть другое – если ты предоставишь бесконтрольную возможность зарабатывать, тогда тоже может начаться разрушение. И здесь очень важно находить баланс. Это как в романе Ивана Ефремова «Лезвие бритвы» - поиск этого самого лезвия, хождение по нему и балансирование.

- Ты рассказал о предпоследнем кризисе. А что является последним критическим фактором?

- Последний кризис – определение единоначалия. Есть, к примеру, 3-5 учредителей. Распределение прибыли поровну – это однозначною Все учредители должны получать одинаково, независимо от того, кто чем занимается. Но на последнем, чрезвычайно кризисном этапе, эти несколько учредителей должны сознательно пойти на то, чтобы право последнего слова, право принимать окончательное решение было делегировано одному человек. А остальные учредители должны всячески поддерживать авторитет этого человека. В противном случае, когда не будет установлено единоначалие, начнут формироваться «группы поддержки» того или иного руководителя, начнутся плестись интриги, сотрудник начнут враждовать между собой, они будут наушничать, подогревать страсти. И тогда в дверь постучит кризис. Но когда учредители сознательно пойдут на то, чтобы признать одного человека, который будет руководить, все интриги отпадут сами собой. А если они еще и сознательно будут поддерживать авторитет этого человека, это даст мощный толчок к дальнейшему процветанию бизнеса. Вот это и есть последний, самый тяжелый кризис и пережить его очень непросто. Потому что все уж